Có người lãnh đạo nói nhiều hơn làm. Sau mỗi cuộc họp lại có kết luận, kế hoạch và thêm đầu việc, nhưng một thời gian sau vấn đề cũ vẫn còn đó. Có người nói ít hơn nhưng biết việc nào phải làm trước, chỗ nào đang tắc, ai có thể giải quyết và theo đến khi có kết quả. Khác nhau nằm ở năng lực tổ chức thực hiện.

Trong những chỉ đạo gần đây, cách điều hành ấy tạo sức ép để công việc không chậm dần qua các tầng nấc rồi chìm trong kế hoạch và báo cáo.

Khi người đứng đầu đòi hỏi hành động và kết quả, những người phía sau cũng phải thay đổi cách làm việc. Lúc này cần nhiều hơn những nhà quản trị hành động, thay vì những người chỉ giỏi quản lý hành chính hoặc nói nhiều hơn làm.

Người lãnh đạo cần xác định đúng mục tiêu và nói rõ việc phải làm. Nhưng nói đúng chưa đủ.

Một công trình chậm tiến độ thì nói “đẩy nhanh” rất dễ. Khó hơn là xác định nó mắc ở khâu nào: giải phóng mặt bằng, thủ tục, vốn hay nhà thầu; ai có quyền tháo nút thắt và khi nào phải xong. Nếu vẫn chậm thì phải chỉ ra trách nhiệm.

Một thủ tục đã số hóa cũng chưa chắc là cải cách nếu người dân vẫn phải đi nhiều nơi, khai lại cùng một thông tin và chờ đợi như trước.

Người nói nhiều hơn làm thường chú ý mình đã chỉ đạo gì nhưng nhà quản trị hành động hỏi: Sau chỉ đạo ấy đã thay đổi được gì?

Họp, ra văn bản, kế hoạch, kiểm tra và báo cáo đều cần, nhưng chỉ là phương tiện. Một cuộc họp tháo được một điểm nghẽn có ích hơn nhiều cuộc họp chỉ kết thúc bằng yêu cầu tiếp tục “khẩn trương”. Sửa đúng một quy định đang cản trở công việc có thể giá trị hơn ban hành thêm nhiều văn bản.

Quản trị hành động, nói gọn lại, là cách quản trị nói ít, làm nhiều và có hiệu quả thực tế. Người lãnh đạo vẫn phải giải thích, thuyết phục và tạo đồng thuận, nhưng lời nói phải dẫn tới việc làm; việc làm phải tạo ra kết quả.

Yêu cầu chuyển từ “triển khai nhiệm vụ” sang kết quả thực chất, đo lường được đã được nêu trong thực hiện Nghị quyết 57. Trong giáo dục, chuyển từ “quản lý giáo dục” sang “quản trị phát triển giáo dục” cũng gắn quyền chủ động với trách nhiệm giải trình, nhiệm vụ với nguồn lực, thời hạn và cơ quan chịu trách nhiệm.

Thước đo công việc phải thay đổi.

Quản lý hành chính quan liêu thường dễ sa vào đếm văn bản đã ban hành, hội nghị đã tổ chức, tiền đã giải ngân, người đã tập huấn và nhiệm vụ đã hoàn thành. Nhưng vấn đề có thể vẫn còn nguyên.

Sắp xếp lại trường học không chỉ nhìn vào số đầu mối giảm được, mà phải xem học sinh có đủ chỗ học, đi học thuận tiện hơn và chất lượng giáo dục có được cải thiện không. Tuyển thêm giáo viên phải xem nơi thiếu có thực sự có người đứng lớp không. Có thêm nhiều chương trình, cơ sở GDĐH được kiểm định thì phải xem chất lượng đào tạo có thực sự được nâng lên không. Số hóa dịch vụ công phải giúp người dân bớt giấy tờ, bớt đi lại và bớt thời gian chờ đợi. Quản trị hành động không dừng ở việc đã làm bao nhiêu, mà ở việc vấn đề được giải quyết đến đâu.

Một người đứng đầu làm việc quyết liệt không có nghĩa cả bộ máy sẽ chạy cùng một nhịp. Chỉ đạo ban đầu có thể rất rõ, nhưng xuống một cấp thành kế hoạch, xuống nữa thành cuộc họp, rồi lại xin ý kiến, chờ hướng dẫn, báo cáo vướng mắc. Mỗi tầng đều có giấy tờ chứng minh “đã triển khai”, nhưng việc cần giải quyết có khi vẫn đứng yên.

Đó là căn bệnh của một bộ máy thiên về quy trình: Mọi người đều làm đúng phần việc của mình nhưng không ai chịu trách nhiệm đến cùng về kết quả.

Muốn thay đổi, giao việc phải đi cùng giao quyền. Không thể bắt một cán bộ chịu trách nhiệm về kết quả trong khi những quyết định cần thiết đều phải xin nhiều cấp. Đã giao quyền thì phải xác định rõ việc cần hoàn thành, thời hạn và người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Đánh giá cán bộ cũng phải nhìn vào khả năng giải quyết vấn đề. Người tháo được một điểm nghẽn khó không thể được đánh giá gần như người chỉ làm đủ thủ tục nhưng công việc không chuyển biến.

Người quyết định và hành động thường dễ mắc sai sót hơn người trì hoãn, né tránh hoặc đẩy việc lên trên. Nếu làm nhiều dễ chịu trách nhiệm hơn không làm, lựa chọn an toàn sẽ là làm ít, quyết ít và chờ nhiều.

Vì vậy phải bảo vệ người dám làm đúng, đồng thời coi không hành động cũng là vấn đề trách nhiệm khi quyền hạn, nhiệm vụ và thời hạn đã rõ. Không thể chỉ hỏi cán bộ làm sai điều gì; cũng phải hỏi việc đáng lẽ phải làm mà không làm đã gây hậu quả gì.

Chuyển từ quản lý sang quản trị phát triển phải kéo theo thay đổi cách giao việc, giao quyền và đánh giá người đứng đầu: từ giao nhiệm vụ sang giao cả kết quả, từ kiểm tra quy trình sang xem vấn đề đã được giải quyết đến đâu, từ trách nhiệm chung sang trách nhiệm có địa chỉ.

Một đất nước muốn chuyển động nhanh không thể chỉ trông vàongười đứng đầu. Cả bộ máy phía sau phải biết biến chủ trương thành việc làm và việc làm thành kết quả.

Lãnh đạo quyết liệt không phải nói mạnh hơn, mà làm cho công việc không thể dừng lại ở lời nói.

Câu hỏi dành cho mỗi người được giao quyền lãnh đạo nên rất cụ thể: Trong thời gian chịu trách nhiệm, anh đã giải quyết được việc gì và thực tế đã thay đổi ra sao?