Nhưng nếu coi việc đổi tên trường, sắp xếp biên chế hay hợp nhất cơ sở vật chất là đã hoàn thành nhiệm vụ thì mới giải quyết phần dễ nhất. Thách thức thực sự chỉ bắt đầu sau khi quyết định sáp nhập trường họccó hiệu lực.

Nhà nghiên cứu giáo dục Michael Fullan từng nói: "Change is a process, not an event" – (Thay đổi là một quá trình chứ không phải một sự kiện). Hai trường có thể hợp nhất trên giấy tờ trong vài tuần, nhưng để hình thành một tập thể thống nhất về văn hóa, cách làm việc và mục tiêu phát triển có khi phải mất nhiều năm.

Điều cần nhấn mạnh là sau sáp nhập, thay đổi không chỉ nằm ở quy mô nhà trường mà diễn ra trên hầu hết các mặt quản trị. Một hiệu trưởng không chỉ quản lý thêm học sinh và giáo viên mà còn phải điều hành nhiều điểm trường, nhiều tổ chuyên môn, nhiều nhóm lợi ích và nhiều kỳ vọng khác nhau của phụ huynh. Cơ cấu lãnh đạo cũng thay đổi khi nhiều vị trí quản lý phải sắp xếp lại, phạm vi trách nhiệm và quyền hạn được phân định lại, dễ phát sinh tâm lý so bì hoặc mất động lực nếu thiếu minh bạch.

Thay đổi còn diễn ra ở văn hóa tổ chức. Mỗi trường đều có truyền thống, cách điều hành, nề nếp chuyên môn và phong cách làm việc riêng. Khi ghép lại, nếu không xây dựng được giá trị chung, nhà trường mới rất dễ tồn tại như một phép cộng cơ học của các trường cũ. Cùng với đó là hàng loạt thay đổi về quy trình vận hành: phân công chuyên môn, thời khóa biểu, quản lý tài chính, sử dụng cơ sở vật chất, dữ liệu học sinh, dữ liệu nhân sự, quy chế nội bộ và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận. Trách nhiệm giải trình cũng lớn hơn khi phụ huynh và xã hội kỳ vọng nhiều hơn vào một nhà trường quy mô lớn. Quan trọng nhất, hiệu trưởng không còn có thể điều hành theo lối "ôm việc" mà phải biết phân quyền, sử dụng dữ liệu, phát triển đội ngũ Tổ trưởng, Tổ phó bộ môn và dẫn dắt sự thay đổi. Nói cách khác, sáp nhập không chỉ thay đổi "cái vỏ" tổ chức mà làm thay đổi gần như toàn bộ hệ sinh thái vận hành của nhà trường.

Điều đáng chú ý là trong nhiều kế hoạch sáp nhập hiện nay, trọng tâm vẫn là tổ chức bộ máy, biên chế và cơ sở vật chất, còn việc chuẩn bị năng lực cho đội ngũ lãnh đạo nhà trường lại chưa được quan tâm đúng mức. Thực tế, không ít hiệu trưởng hiện nay chưa được đào tạo bài bản về quản trị nhà trường hiện đại; nhiều người vẫn chủ yếu vận hành trường học bằng kinh nghiệm cá nhân, sự quen việc và các mệnh lệnh hành chính. Cách làm ấy có thể tạm đủ với một trường quy mô nhỏ hoặc trung bình, nhưng sẽ rất dễ lúng túng khi phải điều hành một tổ chức lớn hơn, phức tạp hơn và nhiều xung đột lợi ích hơn sau sáp nhập. Trong khi đó, hiệu trưởng, phó hiệu trưởng và đội ngũ quản lý trung gian sẽ là những người trực tiếp giải quyết xung đột, ổn định tâm lý giáo viên, xây dựng văn hóa mới, phân quyền, tái thiết quy trình và duy trì chất lượng giáo dục. Nếu vẫn điều hành bằng kinh nghiệm cũ trong một bối cảnh hoàn toàn mới, rủi ro rất dễ xảy ra.

Những rủi ro ấy có thể tạo nên những "chi phí vô hình": tâm lý bất an của giáo viên, cạnh tranh ngầm giữa các nhóm từ các trường cũ, giảm động lực làm việc, suy giảm niềm tin vào lãnh đạo và mất dần bản sắc của nhà trường. Đây là những vấn đề không thể giải quyết bằng thêm một văn bản chỉ đạo và quán triệt một sớm một chiều.

Kinh nghiệm của nhiều quốc gia cho thấy, mỗi đợt tái cấu trúc hệ thống trường học đều gắn với chương trình phát triển năng lực lãnh đạo. Khi triển khai mô hình tự quản trường học, Singapore đầu tư mạnh cho đào tạo hiệu trưởng trước khi trao thêm quyền tự chủ. Nhiều bang ở Canada và Anh cũng yêu cầu đội ngũ lãnh đạo được bồi dưỡng về quản trị sự thay đổi, quản trị nhân sự, truyền thông nội bộ và xây dựng văn hóa tổ chức. Họ coi phát triển năng lực lãnh đạo là một phần của cải cách, chứ không phải việc làm sau cải cách.

Điều quan trọng hơn là cách đánh giá kết quả sáp nhập. Thành công không thể chỉ đo bằng số đầu mối giảm đi hay số biên chế được tinh giản. Điều quan trọng là chất lượng dạy học có được nâng lên hay không, giáo viên có làm việc hiệu quả hơn không, học sinh có tiến bộ hơn không, phụ huynh có hài lòng hơn không và nhà trường có vận hành minh bạch, hiệu quả hơn không. Đó mới là quản trị theo kết quả đầu ra, thay vì chỉ quản lý đầu vào và quy trình.

Vì vậy, cùng với quyết định sáp nhập, Bộ Giáo dục và Đào tạo cần xây dựng khung năng lực quản trị đối với hiệu trưởng trường học sau sáp nhập và triển khai chương trình bồi dưỡng bắt buộc về quản trị sự thay đổi trước khi thực hiện sắp xếp. Các địa phương cũng cần coi giai đoạn hậu sáp nhập là một phần của chính sách, thay vì xem việc hoàn tất thủ tục hành chính là kết thúc nhiệm vụ. Đặc biệt, trong bối cảnh tổ chức chính quyền địa phương theo mô hình hai cấp đang được triển khai, sự thay đổi không chỉ diễn ra ở cấp trường mà còn ở cách thức quản lý, phân cấp và phối hợp giữa các cấp chính quyền, đòi hỏi nhà trường phải thích ứng với những yêu cầu mới về quản trị và trách nhiệm giải trình. Khi quy mô và cấu trúc nhà trường thay đổi thì mô hình quản trị cũng phải chuyển từ quản lý hành chính sang quản trị hiện đại theo hướng tăng quyền tự chủ, tăng trách nhiệm giải trình và trao nhiều quyền quyết định hơn cho nhà trường theo mô hình School-Based Management (SBM) đang được nhiều hệ thống giáo dục thành công áp dụng.

Sáp nhập trường học là cơ hội để xây dựng những nhà trường hiện đại hơn, chứ không chỉ lớn hơn. Nếu chỉ nhập bộ máy mà không chuẩn bị cho quản trị sự thay đổi, chúng ta có thể đạt mục tiêu tinh gọn tổ chức nhưng lại phải trả giá bằng những xáo trộn kéo dài trong chính các nhà trường. Cải cách chỉ thực sự thành công khi không chỉ hợp nhất được tổ chức mà còn kiến tạo được một mô hình quản trị mới, một văn hóa mới và một đội ngũ lãnh đạo đủ năng lực dẫn dắt sự thay đổi.