Sáp nhập tổ chức nhằm tinh giản bộ máy, giảm biên chế là một giải pháp chiến lược để nâng cao hiệu quả hoạt động, tiết kiệm nguồn lực và đáp ứng các yêu cầu quản lý hiện đại. Tuy nhiên, bên cạnh những thách thức về cấu trúc và nhân sự, văn hóa tổ chức (VHTC) lại là yếu tố thường bị xem nhẹ, dù nó quyết định trực tiếp đến sự thành bại của quá trình sáp nhập.

VHTC không chỉ là những giá trị cốt lõi, niềm tin và hành vi được chia sẻ trong một tổ chức, mà còn là “keo dính” gắn kết các thành viên và đảm bảo tổ chức hoạt động trơn tru trong môi trường biến động. Sự khác biệt về VHTC không chỉ tồn tại giữa các đơn vị trong một Bộ mà còn giữa hai bộ cần sáp nhâp càng có sự khác biệt đáng kể.

 

Trong quá trình sáp nhập, sự khác biệt về VHTC giữa các tổ chức là điều không thể tránh khỏi. Mỗi tổ chức có bản sắc văn hóa riêng, được hình thành từ lịch sử phát triển, phong cách lãnh đạo và đặc thù công việc. Những khác biệt này, nếu không được nhận diện và quản lý đúng cách, sẽ gây ra xung đột nội bộ, giảm hiệu quả làm việc và khiến tổ chức mới mất ổn định. Đây chính là nguyên nhân dẫn đến nhiều trường hợp sáp nhập thất bại hoặc không đạt được kỳ vọng ban đầu.

Một trong những vấn đề đầu tiên nảy sinh khi sáp nhập là sự xung đột về giá trị cốt lõi. Chẳng hạn, một tổ chức vốn đề cao tính kỷ luật và tuân thủ quy định có thể gặp khó khăn khi phải hợp nhất với tổ chức khác thiên về sự sáng tạo và linh hoạt. Sự không đồng điệu này không chỉ ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược mà còn tạo nên những rào cản trong giao tiếp và hợp tác nội bộ. Khi những mâu thuẫn này không được giải quyết, tổ chức mới dễ rơi vào tình trạng mất định hướng. Cố Thủ tướng Phạm Văn Đồng từng nói: “văn hóa là đổi mới, đổi mới là văn hóa”, nhưng không ít người muốn níu kéo cái thói quen cũ vì cảm thấy như vậy ổn định hơn và ít chịu rủi ro trước cái mới và vô hình trung tạo ra lực cản nội tại.

Không chỉ vậy, quá trình giảm biên chế thường đi kèm với những lo lắng từ phía nhân viên. Khi nguy cơ mất việc và thay đổi vai trò trở thành một mối đe dọa hiện hữu. Sự lo lắng trong đội ngũ nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và tinh thần hợp tác. Ngay cả những người ở lại cũng có thể cảm thấy bất an nếu quá trình sáp nhập thiếu minh bạch và sự quan tâm đến yếu tố con người.

Ngoài ra, sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo cũng là một nguồn gốc tiềm tàng của bất ổn. Một tổ chức với phong cách lãnh đạo tập trung, mang tính kiểm soát cao có thể không dễ dàng hòa hợp với một tổ chức khác thiên về phong cách phân quyền, dân chủ. Sự không thống nhất trong cách quản lý sẽ làm giảm hiệu quả điều hành.

Tuy nhiên, VHTC không phải lúc nào cũng là một vấn đề nan giải. Nếu được quản lý đúng cách, nó có thể trở thành động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức sau sáp nhập. Để làm được điều này, bước đầu tiên là phải nhận diện rõ ràng và đánh giá các yếu tố văn hóa của từng tổ chức trước khi tiến hành hợp nhất. Việc này không chỉ giúp nhận biết những khác biệt cần điều chỉnh mà còn xác định được những giá trị cốt lõi cần bảo tồn.

Một tầm nhìn văn hóa chung là điều kiện tiên quyết để tổ chức mới vận hành trơn tru. Tầm nhìn này cần được xây dựng dựa trên sự kết hợp những giá trị tốt nhất từ cả hai tổ chức, đồng thời phản ánh rõ ràng mục tiêu chiến lược và kỳ vọng dài hạn. Tuy nhiên, việc định hình tầm nhìn văn hóa không thể chỉ dừng lại ở trên sách vở. Lãnh đạo tổ chức phải trở thành những người tiên phong, thể hiện tầm nhìn này qua hành động thực tế, từ việc thiết lập các quy trình làm việc đến cách họ đối xử với nhân viên.

Một yếu tố không kém phần quan trọng là việc duy trì và phát huy các giá trị văn hóa tích cực đã tồn tại trong từng tổ chức trước đó. Những chính sách như khen thưởng công bằng, tôn vinh tinh thần hợp tác, hoặc tạo môi trường làm việc tích cực cần được bảo tồn và nhân rộng trong tổ chức mới. Điều này không chỉ giúp giữ vững bản sắc văn hóa mà còn tạo niềm tin và sự gắn kết cho đội ngũ nhân viên.

Bên cạnh đó, truyền thông minh bạch là chìa khóa để giảm thiểu những bất an và mâu thuẫn trong giai đoạn chuyển đổi. Lãnh đạo cần đảm bảo rằng mọi thay đổi về cấu trúc, vai trò và mục tiêu chiến lược đều được truyền đạt một cách rõ ràng, nhất quán đến toàn bộ nhân viên. Điều này không chỉ giúp giảm bớt tâm lý lo lắng mà còn tăng cường sự tham gia và cam kết của nhân viên đối với tổ chức mới.

Ngoài ra, mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống giám sát và đánh giá hiệu quả của văn hóa mới sau sáp nhập. Các chỉ số như mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc hoặc hiệu suất làm việc cần được theo dõi sát sao để kịp thời điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Một nền văn hóa tổ chức chỉ thực sự hiệu quả khi nó đáp ứng được nhu cầu thực tế của đội ngũ nhân viên và hỗ trợ tốt nhất cho mục tiêu phát triển của tổ chức.

VHTC không chỉ là một yếu tố “mềm” trong quá trình sáp nhập mà còn là nhân tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức mới. Việc nhận diện, quản lý và tích hợp VHTC không chỉ giúp tổ chức vượt qua những thách thức ngắn hạn mà còn tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững trong dài hạn. Một tổ chức với văn hóa mạnh mẽ, đoàn kết, gắn bó sẽ không chỉ duy trì được sự ổn định sau sáp nhập mà còn tận dụng được những cơ hội mới để phát triển, trở thành một hệ thống vận hành hiệu quả và bền vững hơn.

Điều đáng chú ý là sáp nhập không chỉ là bài toán về cơ cấu hay nhân sự mà còn là một phép thử về khả năng điều chỉnh, thích nghi và đổi mới trong văn hóa tổ chức. Với cách tiếp cận đúng đắn, những thách thức về VHTC sẽ không còn là rào cản, mà thay vào đó sẽ đóng vai trò nền tảng, “chất keo” vô hình gắn bó mọi thành viên trong tổ chức mới tái định hình, khẳng định giá trị và hướng tới những thành công lớn hơn.